Major Henrik Tams Gildberg, Næstkommanderende/stabschef i I Panserinfanteribataljon ved Gardehusarregimentet, tidl. leder af Faggruppe Ledelse på Hærens Officersskole 2009-2011, OFU/STK 2004-2006, master i organisationspsykologi fra Roskilde Universitet 2010.













Jeg oplever ofte at ledere har svært ved at tale om ledelse. Min pointe med denne artikel er, at det for en stor dels vedkommende ofte skyldes, at de ikke er i besiddelse af sproglige begreber for, hvad ledelse egentlig er. De har med andre ord ikke ord og teori for, hvad deres udfordringer som ledere er. De kan derfor heller ikke kommunikere på et fælles sprog og har ikke mulighed for at kunne diskutere løsninger med hinanden. Derfor bliver ledelse ofte noget ikke-konkret.

Sprog og fælles begreber er forudsætningen for at kunne kommunikere effektivt sammen, og ledelse handler, efter min mening, rigtig meget om at skabe opgaveløsninger ved hjælp af hinanden. Uden kommunikation og en teoretisk forståelse for begrebet ledelse er det derfor svært at være praktisk og konkret som leder i dagens Danmark.

Ledelse betegnes ofte som noget ’blødt’, men jeg vil hævde, at det i virkeligheden forholder sig anderledes. God moderne dansk ledelse er ’hård’! Det som managementlitteraturen betegner som de bløde sider af ledelse, nemlig samarbejde, personaleudvikling, motivation m.m., er nemlig, efter min opfattelse, ofte det hårde at skulle håndtere som kompetent leder. Det er det, fordi det handler om at have et tilpas følelsesmæssigt engagement i forhold til medarbejderne, og ikke mindst en god portion psykologisk selvindsigt. Selverkendelse og –indsigt er ofte psykologisk ubehageligt, og derfor viger mange ledere udenom, idet de hånligt betegner det som ’blødt’. At sådanne nedladende bemærkninger blot er udtryk for ubevidste psykologiske forsvarsmekanismer for at beskytte sig selv, kan de ofte ikke selv se!

Det er hårdt at skulle forholde sig til sine egne ledelsesmæssige kompetencer. Talrige undersøgelser viser nemlig med al tydelighed, at det er de sociale og relationelle kompetencer, som er udslagsgivende for medarbejdernes følgeskab og dermed også bestemmende for lederens succes som leder. Det er hårdt at skulle forholde sig til sig selv – men nødvendigt. Kend dig selv er stadig en forudsætning for godt lederskab!

På Hærens Officersskole uddannes hvert år ca. 100 nye unge officerer til premierløjtnanter, og ca. 60 erfarne premierløjtnanter, langt de fleste med international erfaring fra enten Ex-Jugoslavien, Irak og/eller Afghanistan, gennemgår en 11 måneders videreuddannelse som erfarne ledere og udnævnes til kaptajner. Undervisningen i faget ledelse er en væsentlig bidragyder i dannelsen af en kompetent officer, der har styrke, evne, vilje og mod (officersprofilens værdier) til at ville lede andre mennesker.

Min oplevelse, som først taktiklærer på den videregående officersuddannelse og senere faggruppeleder på Hærens Officersskole er, at mange kadetter og elever ofte bliver udfordret eller direkte provokeret af at skulle arbejde med ledelse. De har svært ved at acceptere, at ledelse ikke er konkret, og at der ikke findes en klar opskrift på det at udøve god og balanceret ledelse. Mange vil gerne kunne vælge én rigtig handlemulighed, et værktøj, og så derefter gennemføre den bedste plan. Men sådan fungerer ledelse bare ikke, for der findes ikke enkle løsninger eller simple værktøjer – hverken i forsvaret eller andetsteds for den sags skyld.

Der findes ikke et vidunderværktøj, for mennesker er ikke ens, ledere er forskellige, og opgaverne er også mangeartede, og det er derfor helt afgørende, at man som leder kan forholde sig åbent til kompleksiteten af opgaven, og det at skulle arbejde med mennesker – og altid være parat til at arbejde med sig selv. Det kræver, at man ved, hvad man snakker om – og derfor må man nødvendigvis have fælles sprog og begreber. Det er bl.a. det, som faget ledelse forsøger at give officererne på Hærens Officersskole.

Lad mig forsøge at forklare min forståelse af ledelsesopgaven, således at den kan blive lidt mere konkret. Forsvarets ledelsesmæssige doktrin, ledelsesgrundlaget, sætter hovedopgaven i centrum. Hovedopgaven er lederens og organisationens eksistensberettigelse og kan fx være en tjenesteydelse, undervisning eller for den sags skyld enhver andet produkt. Produktionen eller arbejdet med hovedopgaven kan betragtes som et system, der kræver, at man tilfører noget, for at der skal komme noget ud som et resultat på den anden side. Det er lederens opgave at styre de menneskelige processer inde i (produktions)systemet, såvel som koordinationen med ressourcerne udenfor. Det er således centralt, at lederen har et såvel indad- som udadrettet fokus på opgaven.

Det er tydeligt, bl.a. fra det aktuelle mediebillede, at der i dag hersker en udbredt opfattelse af, at de nuværende vilkår for ledelse er under forandring på grund af de økonomiske vanskeligheder i Vesten. Efter en lang periode med en stadig større tilvænning til højere materielle levestandarder, stigende huspriser og gode finansieringsmuligheder, lav arbejdsløshed og gunstige muligheder for jobskifte har organisationer og virksomheder, og dermed også lederne, haft udfordringer med at tiltrække og fastholde medarbejdere, men har samtidig været begunstiget af høj indtjeningsevne, som igen har givet lederne i organisationer en vis handlefrihed. Hvor udvikling og fornyelse tidligere har været i fokus, kæmper mange organisationer og virksomheder nu for at opnå en vis form for stabilitet. I dag er der tillige ofte mange ansøgere til få stillinger. Ledelse foregår således også i spændingsfeltet mellem fortsat udvikling og forsøg på at opnå en vis stabilitet.

God ledelse handler i min optik om at være i balance, i en form for ligevægt mellem på den ene side at være indadrettet mod medarbejdere og interne processer (intern integration), og på den anden side være udadrettet mod innovation og resultater (ekstern tilpasning). Ledelse drejer sig således om at bevare fokus på opgaven i krydspresset mellem udvikling og drift og mellem det indadrettede og det udadrettede. Det er naturligvis en svær balancegang og kræver dialog – og at kunne tale det samme sprog er en forudsætning for at kunne få øje på løsninger.

I forsvarets nuværende situation nytter det fx ikke, at officererne bare tilpasser sig og fokuserer på de udefra kommende faktorer. Hæren skal i fremtiden med færre støttefunktioner præstere mindst lige så meget som i dag. Det er en såvel operativ som økonomisk realitet og en del af arbejdsvilkårene – og i øvrigt ikke forskellig fra vilkår i så mange andre organisationer.

Men til forskel fra andre civile organisationer er Hæren en del af en krigsførende organisation, og som officerer og ledere bliver vi derfor nødt til at præstere det ypperste - ofte under betydelig risiko - hvis vi skal lykkes. Vi er nødt til, udover et fælles sprog for ledelse, at have psykologisk indsigt for at kende vores mandskab, ligesom det er absolut nødvendigt at have den personlige selvindsigt og psykiske styrke, der giver personlig autoritet. Vi er med andre ord nødt til at kende os selv, vores stærke og svage sider, for at kunne udøve effektivt lederskab.

Kendskab til og accept af én selv er det, der giver dén følelsesmæssige uafhængighed, som er nødvendig, når vanskelige beslutninger skal træffes. Den giver overskud til ikke altid at skulle have accept udefra, før beslutningerne træffes. Derfor har vi behov for at beherske den form for lederskab, som er nødvendig, nemlig følelsesmæssigt intelligent og empatisk lederskab. Bortset fra risikoen om det ultimative offer er præmisserne for lederskab i Hæren imidlertid ikke så forskellig fra vilkårene for civile ledere. Alle ledere må nødvendigvis have et sprog for deres indre og ydre ledelsesudfordringer.

Man kan spørge, om dagens ledere magter at håndtere deres egne følelser på en måde, som skaber genklang og troværdighed hos deres medarbejdere, og som gør dem i stand til at lede under vilkår, som fremprovokerer angst og frygt – hvad enten det er tab af job eller truslen fra Taliban, der er det altoverskyggende onde. Kun ved at være i balance, have følelsesmæssig selvindsigt, det rette fokus og en mental robusthed kan ledere udvikle indfølingsevne over for de medarbejdere, som de har ansvaret for.

Effektive ledere skal kunne være i nu’et uden at lade sig påvirke følelsesmæssigt af tanker om fortiden eller fremtiden. Kun derved forstår de betydningen af, hvad de siger og gør, og kun dermed formår de at kunne levere nogle vilkår, som for alvor sætter medarbejdernes potentialer i spil til gavn for opgaveløsningen. Ledere skal kort sagt kunne skabe og vedligeholde god kommunikation imellem organisationens medlemmer. Det er det, der gør dem i stand til at udvikle og vedligeholde det kompetente lederskab, som de udøver gennem deres medarbejdere. Ledere må derfor besidde en nødvendig indsigt i både de bevidste og ubevidste følelser, forstået på den måde, at man som leder ikke må lade sig overvælde af egne følelser, da det vil få alvorlige konsekvenser for ens lederskab. Den følelsesmæssige formåen opnås bl.a. ved at arbejde med egen selvindsigt. Dette har Hærens Officersskole gjort ved gennem de sidste to år at uddanne erfarne lærere i mindfulness gennem programmet Mind Efficiency Training®, ligesom Hærens også andre steder udvikler og arbejder med forskellige former for robusthedstræning.

God ledelse handler således i min optik rigtig meget om to ting: kommunikation og selvindsigt. Ledelsesopgaven er kompleks og ændrer sig ustandseligt, mennesker er forskellige, og derfor er ledelse ikke nemt, og ej heller noget, som klares med et ’værktøj’ – men hvis man ikke har de kommunikative færdigheder, så bliver det først rigtig svært at være konkret i sit lederskab. Derfor er det bløde ofte det hårde, når vi taler om god ledelse – såvel i Forsvaret som i den øvrige del af samfundet.