Nyheder
Følg Forsvaret
Døgnrapport
Arrangementer
Forsvarets arealer
Publikationer
Forlig
Centraliseringens forbandelse
Er dette arbejdspladsen, som jeg tror på, og som kan give mig en personlig udfordring igennem en lang karriere?
19. maj, 2008 - Kl. 15.05
[Oprindeligt publiceret af Gardehusarregimentet]
I Militært Tidsskrift (6/92) kan man over 12 sider læse om de mange gode grunde, der dengang var for at gennemføre en decentralisering i forsvaret.
Interessant er det, at et hovedargument for decentraliseringen var en stadig hyppigere omstilling og krævende tilpasning præget af dynamik og udvikling. Centraliseringens regelog detailstyring var bl.a. karakteristisk ved at skabe en stadig raffinering af reglerne og en stadig dybere detaljeringsgrad, som lammede alle initiativer, og det reducerede fleksibiliteten i organisationen.
Men det er jo også rigtigt, at der er sket en voldsom udvikling i den offentlige sektor siden begyndelsen af 1990´erne, og det må nødvendigvis afspejles i forsvarets organisationsudvikling.
Det har vi alle pligt til at bidrage konstruktivt til. Dog ændrer det ikke på, at der også i dag er et - om muligt - endnu større krav til medarbejderne i hærens enheder om evner til omstilling og tilpasning.
Lederne i enhederne løber hurtigere og hurtigere for at kunne klare uddannelsen af enhederne, men samtidigt møder de også bureaukratiets lammende indflydelse. I den nuværende organisation er det urimeligt svært at finde ”ejere” af problemerne i det daglige arbejde; vel at bemærke på en sådan måde, at ”ejeren” har beføjelser til at afgøre og løse et problem. Derfor ser unge nyuddannede ledere med berettiget gru på fremtiden i en organisation, hvor de næppe i graderne premierløjtnant/kaptajn/major vil opnå status som problemløsere – bortset fra, når de er på internationale missioner. Dette forhold er ét af de problemer, som medfører, at hæren ikke kan fastholde sine unge officerer og befalingsmænd.
Voldsom centralisering
Det skal være min påstand, at centraliseringen i forsvaret er så voldsom, at den i praksis lammer cheferne på de laveste niveauer i hæren i det daglige arbejde. Det er den udvikling, der driver medarbejderne væk fra forsvaret, for ingen gider spilde sin tid på at afvente direktiver, tilladelser, godkendelser, omlægninger, ansættelser, udrustning eller materiel osv. Det er utænkeligt under den igangværende stærke påvirkning mod individualisering, som unge finder på alle uddannelsesinstitutionerne i dag, at en ung, lederuddannet fra officersskolen, afprøvet som delingsfører, vil lade sig fastholde i en ansættelse - evt. for nogle få tusinde kroner mere om måneden i løn - hvis han samtidigt kan se, at der ikke ligger en karriere med tilstrækkelige udfordringer og virkemuligheder som chef. En karriere hvor han kan få ansvar, lede, vejlede og i det hele taget have indflydelse på sine medarbejderes vilkår.
Konklusionen fra 1992 var bl.a. : ”… decentraliseringen. Den har bidraget til at fremme omkostningsbevidsthed, trivsel, motivation, beslutsomhed, fleksibilitet og innovation i forsvaret. Ved decentralisering opnår cheferne større selvstændighed og dømmekraft, idet de bliver trænet til at foretage helhedsvurderinger, udøve ansvar og træffe beslutninger. Dette giver dem bedre muligheder for at motivere deres personel til løsning af opgaverne og til at fremme deres enheders trivsel. Den chefadfærd, som decentraliseringen medfører, er helt analog med de vilkår, der råder i det operative miljø under kampforhold.”
General K.G.H. Hillingsø tog i øvrigt emnet op i Berlingske Tidende den 7. februar 2008 og peger i retningen af, at hærens personel forventer, at cheferne kan tage vare på deres enheds og den enkeltes arbejdsmæssige situation. Medarbejderne kræver at have chefer der kan sikre dem rimelige betingelser. Det er selvfølgeligt også en del af hærens virkelighed i dag, at den sender enheder i krig, og at naturen af det internationale arbejde indeholder væsentligt øgede risici; langt større end det har været tilfældet tidligere. Men trods alt er dette ikke den primære anledning til, at unge officerer afstår fra at blive næstkommanderende eller chefer i underafdelingerne. De skræmmes af at have set unge kollegaer blive fuldstændigt nedkørte over at ”kæmpe imod bureaukratiet” i forberedelsesperioden før udsendelse af enheden til eksempelvis Afghanistan.
Jeg har netop talt med én af de senest hjemkomne underafdelingschefer om erfaringerne fra hans udsendelse. Han svarede oprigtigt, at han var glad for erfaringen set i bakspejlet, men han ville ikke gøre det om. Det var simpelthen for tungt og for opslidende at arbejde i hæren på den måde. Det drejede sig om adgang til materiel, indflydelse på prioritering af vedligeholdelsestjeneste i forberedelsesfasen, adgang til – uden indblanding af en central styrelse, hvor medarbejdere kun undtagelsesvis har erfaringen selv - at kunne tiltrække, ansætte og fastholde kampduelige soldater i sin enhed osv., osv. Det kan tilføjes, at mere end halvdelen af funktionerne i hans enhed skiftede personel under forberedelsesfasen.
Køb en kopimaskine
Og hvad værre er, så opdager disse unge chefer hurtigt i situationen, at deres bataljonschef, brigadechef eller garnisonskommandant heller ikke har nøglen til pandoras æske og dermed bane vejen for hurtige og fleksible løsninger.
Et eksempel – uden held!: Garnisonskommandanten påtog sig at anskaffe en kopimaskine til eskadronen til brug de sidste tre måneder før udsendelse til international mission – om ikke andet så for at friholde den travle chef for det administrative bøvl.
Det lykkedes aldrig, fordi der her var tale om en ”normeringssag”. Enheden skulle opnormeres. Sagen skulle indstilles til respektive NIV II myndighed, behandles dér, og efterfølgende sendes til ekspedition i Forsvarets Koncernfælles Informatik Tjeneste, som skulle gennemføre en anskaffelse, forestå opstilling og afprøvning. Nogle meget dynamiske chefer, som jeg senere har mødt, syntes, at regimentet blot skulle have købt en maskine på ”en eller anden konto”.
Men jeg må melde klart fra og sige: ”Nej”, for sådan skal et tjenestested jo ikke fungere; det ville skabe fuldstændigt anarki og i realiteten være netop det, vi ville undgå i forhold til den ”gamle struktur”, hvor cheferne disponerede ”på egen hånd”. Det kan ikke være graden af ”ulovlighed”, der skal tegne billedet af ”dynamiske chefer”. Det må være en gensidig respekt for lokale chefers beslutninger, som leder til rettidige revurderinger og handlinger fra de myndigheder, der kan og skal tage beslutningen om eksempelvis kopimaskineanskaffelsen. Men for at dette kan fungere, må der være respekt for den lokale chefs vurdering.
Ingen spilleregler
Ved forsvarsforligets implementering kom der aldrig spilleregler mellem de centrale tjenester og ”brugere” ude i hærens enheder. ”Brugerne” fik aldrig mulighed for at trække i trådene, så deres daglige prioriteringer kunne blive synlige og blive løst. Vi kan nu konstatere generelt, at vi er godt på vej igennem 2008 fortsat uden spilleregler i dette daglige samarbejde.
Men man kunne måske forvente, at der ville være så meget krudt i officererne på alle niveauer, så de fandt ud af at ringe til den ansvarlige for et forvaltningsområde og talte for sagerne. Og her er det interessante svar, at det er netop det, der sker! Men faktum er, at der tilsyneladende ikke er nogen, som føler ”ejerskab” for et problems løsning eller er meddelt beføjelser på en sådan måde, at den adspurgte vil træffe en afgørelse alene. Emnet leder erindringen hen på oberst Møllers nødråb om en mus til computeren! Selv med hans erfaring kunne han til sidst ikke finde på flere at ringe til end pressen i sine bestræbelser på at løse et af dagligdagens problemer! Jamen, enhver kan vel se, at det ikke går i en moderne, stor virksomhed!
At der er blevet arbejdet hårdt af alle medarbejdere i de centrale tjenester, er der for mig ikke skyggen af tvivl om. Jeg ved fra kollegaer og ikke mindst lokale repræsentanter fra de centrale tjenester, at der er brugt rigtigt mange arbejdstimer på coaching, uddannelse, procedurer osv. osv. Men et afkast i anstrengelserne, som kunne bidrage til styrkeproduktionen – som det fineste produkt i forsvaret – opleves endnu ikke substantielt uden for tjenesternes rammer.
Jeg må så også beklageligvis konstatere, at det bliver stadigt vanskeligere at få en konstruktiv dialog om problemerne. For set i forsvarets ledelsesinformationssystems okular, så går det jo forrygende godt. Man kan nu styre den overordnede rekruttering til forsvaret, investeringerne og driften er under kontrol – eller så er det i alle tilfælde klart nemmere nu at finde de mekanismer, der ledelsesmæssigt kan slukke ”de røde lamper på forsvarets driftskontrolpanel”. Dertil kommer, at det også går fantastisk flot for vores danske soldater i de internationale missioner. De gør et utroligt arbejde, som betyder noget, dér hvor de er, og vore internationale kollegaer roser danske enheder højt. Jeg er ganske enig i, at der ikke skal eksperimenteres med enhedernes forberedelse til internationale missioner. Vi skal ikke lave om i uddannelserne for at dyrke nogens forfængelighed, men vi må omvendt også respektere, at så længe der er en utilsigtet afgang fra forsvaret af unge ledere, så er organisationen syg.
Frustration efter en udsendelse
Jeg har mødt fantastisk dygtige delingsførere, som efter arbejdet med ét hold i Hærens Basisuddannelse (HBU) og Hærens Reaktionsstyrkeuddannelse (HRU) efterfulgt af missionsorienteret uddannelse og udsendelse i en mission, betragter det som en straf at blive beordret til tjeneste med de værnepligtige i HBU efter udsendelsen. Det er nærmest opsigelsesgrund for dem!
Dette til trods for at de formentligt oplevede det største arbejdsmæssige kick nogensinde ude i missionen med holdet, som de selv har uddannet, trænet, nærmest blev ”familie” med og fungerede som fører for! Hvorfor kan vi ikke som en naturlig opfølgning overbevise disse delingsførere - som har modtaget ”verdens bedste militære lederuddannelse” på Hærens Officersskole - om, at de er de naturlige kandidater til chefvirket i underafdelingerne og bataljonerne, og så sælge dette budskab som det bedste arbejdsmæssige tilbud en officer i Hæren overhovedet kan få? Hvorfor står de lidt diffuse konklusioner om ”dagligdagens problemkatalog” i en uforståelig kontrast til det engagement, som unge førere og chefer rejser med til internationale missioner – og især kommer hjem med? Og hvorfor går de helt i baglås ved hjemkomsten og finder, at de arbejdsmæssige tilbud herhjemme ved uddannelsesstederne er helt uantagelige og udtrykker sig med, at de oplever en arrogant behandling fra ”systemets side”?
Jeg mener, at svarene er flere, men med et rids af en fællesnævner for både chefgruppen og gruppen af yngre officerer: Det er ikke kun cheferne, som oplever centraliseringens umyndiggørelse. Det er desværre i lige så høj grad delingsførerne og kompagniledelserne. De oplever en fuldstændig mangel på beføjelser i forhold til den daglige uddannelse og deres egen arbejdssituation. Kompagniets næstkommanderende oplever sig selv som lokaleforvalter og disponent i et bureaukrati, som i mange tilfælde er helt uforudsigeligt. Hvem ville eksempelvis gætte på, at der ikke må skydes på skydebanen, selv om alt bestilt, klar og på plads, hvis der ikke parallelt og separat er rekvireret ”miljøtid”?
Personeladministration uden jordforbindelse
Værre er dog forskellige relationer i personelforvaltningen set fra enhedernes side. De unge officerer er hårdt engageret med udtagelse af personel i deres enheder til kurser og forskellig uddannelse. De udarbejder bedømmelser og afholder medarbejdersamtaler. Men grundlaget bliver tilsyneladende ikke anvendt, og de endelige udtagelser ligner langt fra indstillingerne. Flere har oplevet repræsentanter fra personelforvaltningen ankomme i et missionsområde på slutningen af indsættelsesperioden for at støtte rekrutteringen til nye eller andre hjemmeværende enheder. Der er tegnet kontrakter ”en blanco” trods officerers og befalingsmænds ihærdige forarbejde med udtagelser og indstillinger. I situationen opleves personelforvaltningen som meningsløs for den seriøse medarbejder, der som ansvarlige førere gerne vil sikre, at vi får de rigtige med ”næste gang vi skal ud i en mission”.
Skal man være bare lidt realistisk i den situation, må det naturlige spørgsmål hurtigt melde sig hos en ung dynamisk ledertype, som gerne vil have og især løfte udfordringerne: ”Er dette arbejdspladsen, som jeg tror på, og som kan give mig en personlig udfordring igennem en lang karriere?” Kan jeg se opnåelige chefposter, som indeholder de karakteristika for ledelse, der samlet betyder noget for en enheds daglige virke og professionelle niveau?
Disse spørgsmål kræver, at man over for sig selv skal kunne svare et klart ja eller nej.
Jeg synes at der er for mange, som siger nej lige nu.
I Militært Tidsskrift (6/92) kan man over 12 sider læse om de mange gode grunde, der dengang var for at gennemføre en decentralisering i forsvaret.
Interessant er det, at et hovedargument for decentraliseringen var en stadig hyppigere omstilling og krævende tilpasning præget af dynamik og udvikling. Centraliseringens regelog detailstyring var bl.a. karakteristisk ved at skabe en stadig raffinering af reglerne og en stadig dybere detaljeringsgrad, som lammede alle initiativer, og det reducerede fleksibiliteten i organisationen.
Men det er jo også rigtigt, at der er sket en voldsom udvikling i den offentlige sektor siden begyndelsen af 1990´erne, og det må nødvendigvis afspejles i forsvarets organisationsudvikling.
Det har vi alle pligt til at bidrage konstruktivt til. Dog ændrer det ikke på, at der også i dag er et - om muligt - endnu større krav til medarbejderne i hærens enheder om evner til omstilling og tilpasning.
Lederne i enhederne løber hurtigere og hurtigere for at kunne klare uddannelsen af enhederne, men samtidigt møder de også bureaukratiets lammende indflydelse. I den nuværende organisation er det urimeligt svært at finde ”ejere” af problemerne i det daglige arbejde; vel at bemærke på en sådan måde, at ”ejeren” har beføjelser til at afgøre og løse et problem. Derfor ser unge nyuddannede ledere med berettiget gru på fremtiden i en organisation, hvor de næppe i graderne premierløjtnant/kaptajn/major vil opnå status som problemløsere – bortset fra, når de er på internationale missioner. Dette forhold er ét af de problemer, som medfører, at hæren ikke kan fastholde sine unge officerer og befalingsmænd.
Voldsom centralisering
Det skal være min påstand, at centraliseringen i forsvaret er så voldsom, at den i praksis lammer cheferne på de laveste niveauer i hæren i det daglige arbejde. Det er den udvikling, der driver medarbejderne væk fra forsvaret, for ingen gider spilde sin tid på at afvente direktiver, tilladelser, godkendelser, omlægninger, ansættelser, udrustning eller materiel osv. Det er utænkeligt under den igangværende stærke påvirkning mod individualisering, som unge finder på alle uddannelsesinstitutionerne i dag, at en ung, lederuddannet fra officersskolen, afprøvet som delingsfører, vil lade sig fastholde i en ansættelse - evt. for nogle få tusinde kroner mere om måneden i løn - hvis han samtidigt kan se, at der ikke ligger en karriere med tilstrækkelige udfordringer og virkemuligheder som chef. En karriere hvor han kan få ansvar, lede, vejlede og i det hele taget have indflydelse på sine medarbejderes vilkår.
Konklusionen fra 1992 var bl.a. : ”… decentraliseringen. Den har bidraget til at fremme omkostningsbevidsthed, trivsel, motivation, beslutsomhed, fleksibilitet og innovation i forsvaret. Ved decentralisering opnår cheferne større selvstændighed og dømmekraft, idet de bliver trænet til at foretage helhedsvurderinger, udøve ansvar og træffe beslutninger. Dette giver dem bedre muligheder for at motivere deres personel til løsning af opgaverne og til at fremme deres enheders trivsel. Den chefadfærd, som decentraliseringen medfører, er helt analog med de vilkår, der råder i det operative miljø under kampforhold.”
General K.G.H. Hillingsø tog i øvrigt emnet op i Berlingske Tidende den 7. februar 2008 og peger i retningen af, at hærens personel forventer, at cheferne kan tage vare på deres enheds og den enkeltes arbejdsmæssige situation. Medarbejderne kræver at have chefer der kan sikre dem rimelige betingelser. Det er selvfølgeligt også en del af hærens virkelighed i dag, at den sender enheder i krig, og at naturen af det internationale arbejde indeholder væsentligt øgede risici; langt større end det har været tilfældet tidligere. Men trods alt er dette ikke den primære anledning til, at unge officerer afstår fra at blive næstkommanderende eller chefer i underafdelingerne. De skræmmes af at have set unge kollegaer blive fuldstændigt nedkørte over at ”kæmpe imod bureaukratiet” i forberedelsesperioden før udsendelse af enheden til eksempelvis Afghanistan.
Jeg har netop talt med én af de senest hjemkomne underafdelingschefer om erfaringerne fra hans udsendelse. Han svarede oprigtigt, at han var glad for erfaringen set i bakspejlet, men han ville ikke gøre det om. Det var simpelthen for tungt og for opslidende at arbejde i hæren på den måde. Det drejede sig om adgang til materiel, indflydelse på prioritering af vedligeholdelsestjeneste i forberedelsesfasen, adgang til – uden indblanding af en central styrelse, hvor medarbejdere kun undtagelsesvis har erfaringen selv - at kunne tiltrække, ansætte og fastholde kampduelige soldater i sin enhed osv., osv. Det kan tilføjes, at mere end halvdelen af funktionerne i hans enhed skiftede personel under forberedelsesfasen.
Køb en kopimaskine
Og hvad værre er, så opdager disse unge chefer hurtigt i situationen, at deres bataljonschef, brigadechef eller garnisonskommandant heller ikke har nøglen til pandoras æske og dermed bane vejen for hurtige og fleksible løsninger.
Et eksempel – uden held!: Garnisonskommandanten påtog sig at anskaffe en kopimaskine til eskadronen til brug de sidste tre måneder før udsendelse til international mission – om ikke andet så for at friholde den travle chef for det administrative bøvl.
Det lykkedes aldrig, fordi der her var tale om en ”normeringssag”. Enheden skulle opnormeres. Sagen skulle indstilles til respektive NIV II myndighed, behandles dér, og efterfølgende sendes til ekspedition i Forsvarets Koncernfælles Informatik Tjeneste, som skulle gennemføre en anskaffelse, forestå opstilling og afprøvning. Nogle meget dynamiske chefer, som jeg senere har mødt, syntes, at regimentet blot skulle have købt en maskine på ”en eller anden konto”.
Men jeg må melde klart fra og sige: ”Nej”, for sådan skal et tjenestested jo ikke fungere; det ville skabe fuldstændigt anarki og i realiteten være netop det, vi ville undgå i forhold til den ”gamle struktur”, hvor cheferne disponerede ”på egen hånd”. Det kan ikke være graden af ”ulovlighed”, der skal tegne billedet af ”dynamiske chefer”. Det må være en gensidig respekt for lokale chefers beslutninger, som leder til rettidige revurderinger og handlinger fra de myndigheder, der kan og skal tage beslutningen om eksempelvis kopimaskineanskaffelsen. Men for at dette kan fungere, må der være respekt for den lokale chefs vurdering.
Ingen spilleregler
Ved forsvarsforligets implementering kom der aldrig spilleregler mellem de centrale tjenester og ”brugere” ude i hærens enheder. ”Brugerne” fik aldrig mulighed for at trække i trådene, så deres daglige prioriteringer kunne blive synlige og blive løst. Vi kan nu konstatere generelt, at vi er godt på vej igennem 2008 fortsat uden spilleregler i dette daglige samarbejde.
Men man kunne måske forvente, at der ville være så meget krudt i officererne på alle niveauer, så de fandt ud af at ringe til den ansvarlige for et forvaltningsområde og talte for sagerne. Og her er det interessante svar, at det er netop det, der sker! Men faktum er, at der tilsyneladende ikke er nogen, som føler ”ejerskab” for et problems løsning eller er meddelt beføjelser på en sådan måde, at den adspurgte vil træffe en afgørelse alene. Emnet leder erindringen hen på oberst Møllers nødråb om en mus til computeren! Selv med hans erfaring kunne han til sidst ikke finde på flere at ringe til end pressen i sine bestræbelser på at løse et af dagligdagens problemer! Jamen, enhver kan vel se, at det ikke går i en moderne, stor virksomhed!
At der er blevet arbejdet hårdt af alle medarbejdere i de centrale tjenester, er der for mig ikke skyggen af tvivl om. Jeg ved fra kollegaer og ikke mindst lokale repræsentanter fra de centrale tjenester, at der er brugt rigtigt mange arbejdstimer på coaching, uddannelse, procedurer osv. osv. Men et afkast i anstrengelserne, som kunne bidrage til styrkeproduktionen – som det fineste produkt i forsvaret – opleves endnu ikke substantielt uden for tjenesternes rammer.
Jeg må så også beklageligvis konstatere, at det bliver stadigt vanskeligere at få en konstruktiv dialog om problemerne. For set i forsvarets ledelsesinformationssystems okular, så går det jo forrygende godt. Man kan nu styre den overordnede rekruttering til forsvaret, investeringerne og driften er under kontrol – eller så er det i alle tilfælde klart nemmere nu at finde de mekanismer, der ledelsesmæssigt kan slukke ”de røde lamper på forsvarets driftskontrolpanel”. Dertil kommer, at det også går fantastisk flot for vores danske soldater i de internationale missioner. De gør et utroligt arbejde, som betyder noget, dér hvor de er, og vore internationale kollegaer roser danske enheder højt. Jeg er ganske enig i, at der ikke skal eksperimenteres med enhedernes forberedelse til internationale missioner. Vi skal ikke lave om i uddannelserne for at dyrke nogens forfængelighed, men vi må omvendt også respektere, at så længe der er en utilsigtet afgang fra forsvaret af unge ledere, så er organisationen syg.
Frustration efter en udsendelse
Jeg har mødt fantastisk dygtige delingsførere, som efter arbejdet med ét hold i Hærens Basisuddannelse (HBU) og Hærens Reaktionsstyrkeuddannelse (HRU) efterfulgt af missionsorienteret uddannelse og udsendelse i en mission, betragter det som en straf at blive beordret til tjeneste med de værnepligtige i HBU efter udsendelsen. Det er nærmest opsigelsesgrund for dem!
Dette til trods for at de formentligt oplevede det største arbejdsmæssige kick nogensinde ude i missionen med holdet, som de selv har uddannet, trænet, nærmest blev ”familie” med og fungerede som fører for! Hvorfor kan vi ikke som en naturlig opfølgning overbevise disse delingsførere - som har modtaget ”verdens bedste militære lederuddannelse” på Hærens Officersskole - om, at de er de naturlige kandidater til chefvirket i underafdelingerne og bataljonerne, og så sælge dette budskab som det bedste arbejdsmæssige tilbud en officer i Hæren overhovedet kan få? Hvorfor står de lidt diffuse konklusioner om ”dagligdagens problemkatalog” i en uforståelig kontrast til det engagement, som unge førere og chefer rejser med til internationale missioner – og især kommer hjem med? Og hvorfor går de helt i baglås ved hjemkomsten og finder, at de arbejdsmæssige tilbud herhjemme ved uddannelsesstederne er helt uantagelige og udtrykker sig med, at de oplever en arrogant behandling fra ”systemets side”?
Jeg mener, at svarene er flere, men med et rids af en fællesnævner for både chefgruppen og gruppen af yngre officerer: Det er ikke kun cheferne, som oplever centraliseringens umyndiggørelse. Det er desværre i lige så høj grad delingsførerne og kompagniledelserne. De oplever en fuldstændig mangel på beføjelser i forhold til den daglige uddannelse og deres egen arbejdssituation. Kompagniets næstkommanderende oplever sig selv som lokaleforvalter og disponent i et bureaukrati, som i mange tilfælde er helt uforudsigeligt. Hvem ville eksempelvis gætte på, at der ikke må skydes på skydebanen, selv om alt bestilt, klar og på plads, hvis der ikke parallelt og separat er rekvireret ”miljøtid”?
Personeladministration uden jordforbindelse
Værre er dog forskellige relationer i personelforvaltningen set fra enhedernes side. De unge officerer er hårdt engageret med udtagelse af personel i deres enheder til kurser og forskellig uddannelse. De udarbejder bedømmelser og afholder medarbejdersamtaler. Men grundlaget bliver tilsyneladende ikke anvendt, og de endelige udtagelser ligner langt fra indstillingerne. Flere har oplevet repræsentanter fra personelforvaltningen ankomme i et missionsområde på slutningen af indsættelsesperioden for at støtte rekrutteringen til nye eller andre hjemmeværende enheder. Der er tegnet kontrakter ”en blanco” trods officerers og befalingsmænds ihærdige forarbejde med udtagelser og indstillinger. I situationen opleves personelforvaltningen som meningsløs for den seriøse medarbejder, der som ansvarlige førere gerne vil sikre, at vi får de rigtige med ”næste gang vi skal ud i en mission”.
Skal man være bare lidt realistisk i den situation, må det naturlige spørgsmål hurtigt melde sig hos en ung dynamisk ledertype, som gerne vil have og især løfte udfordringerne: ”Er dette arbejdspladsen, som jeg tror på, og som kan give mig en personlig udfordring igennem en lang karriere?” Kan jeg se opnåelige chefposter, som indeholder de karakteristika for ledelse, der samlet betyder noget for en enheds daglige virke og professionelle niveau?
Disse spørgsmål kræver, at man over for sig selv skal kunne svare et klart ja eller nej.
Jeg synes at der er for mange, som siger nej lige nu.